Функциональные роли
в команде топ-менеджеров

Это отрывок из главы "Функциональные роли в команде топ-менеджеров" моей книги "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".

... для выполнения своей основной функции — обеспечения выживания организации — команда топ-менеджеров должна выполнять четыре функциональные роли (рис. 1):

• Собственно Функциональность (Ф) — обеспечение востребованности организации сейчас — в настоящем через создание и реализацию продуктов (товаров и услуг), востребованных во внешней среде, и получение за них отдачи (денег и разного вида поддержки). Большую часть этой роли играют топы,отвечающие за производство и продажи. Они отлавливают текущие потребности клиентов и удовлетворяют их, получая взамен соответствующую отдачу.

• Технологичность (Т) — обеспечение целостности организации сейчас, оптимизации издержек через выстраивание и поддержание бизнес-процессов. Превращение хаоса в порядок — роль топов, чьи подразделения отвечают, например, за логистику, бухгалтерию, делопроизводство (включая кадровое).

• Изменчивость (И) — обеспечение востребованности организации всегда за счет генерирования идей, внедрения нового,опережающего приспособления к изменениям во внешней среде. Это роль топов, под которыми находятся маркетинг, исследования и разработки.

• Сотрудничество (С) — обеспечение целостности организации всегда через налаживание продуктивного взаимодействия — роль, выполнение которой ожидается в первую очередь от HR-директора, отлавливающего разобщенность и налаживающего в организации взаимопомощь. Но из опыта бесполезно надеяться на то, что он с ней справится, если у него не будет поддержки главы компании или хотя бы большей части команды топов.

Эти функциональные роли каскадируются и на подчиненных топ-менеджеров — до самого низа. Важно, конечно, чтобы они ясно понимали, какая их функциональная роль первоочередная. И это обязанность и топ-менеджера, так как, будучи топ-, он все равно остается менеджером. А менеджер — это сотрудник, который обеспечивает выполнение другими сотрудниками их функциональных ролей.

<...>

На уровне топ-менеджеров ясность с зонами ответственности, а тем более с полномочиями для наделения функциональными ролями, особенно важна.


Ситуация «Вс е мы тут немножко HR'ы»

Один мой клиент, акционер торгово-производственного холдинга, на интервью очередного кандидата на должность HR-директора всегда говорил: «Мы, управленцы, сами по себе
HR'ы. В людях разбираемся. Но бывают ситуации, когда нам не хватает знаний, понимания, как нужно развивать людей. Вот тогда и нужен HR-директор».

И он искренне не понимал, почему HR-директора в компании надолго не задерживались… До тех пор пока он не перестал считать себя и всех остальных управленцев HR'ами.


И самое важное. То, какие функциональные роли выполняет тот или иной топ-менеджер или любой сотрудник, невозможно определить ни с помощью самооценки по опросникам, ни с помощью наблюдений за тем, что он делает. Только через обсуждение всей командой.

Ведь сами подумайте: то, что человек постоянно придирчиво требует соблюдения всех правил, может говорить о его преобладающем пребывании в Конструирующем DISC-состоянии. Но никак не о выполнении им функциональной роли Технологичность, если
его придирчивость не способствует выстраиванию и поддержанию бизнес-процессов, а, скажем, даже, наоборот, тормозит всю деятельность компании.

Поэтому очень важно не путать функциональные роли и поведенческие, коммуникативные состояния.

Ицхак Адизес в своих книгах также вводит понятие ролей менеджмента (аналог функциональных ролей). Но затем, рассматривая комбинации этих ролей в различных степенях выраженности для одного человека, вдруг начинает говорить о стилях менеджмента
(по факту о частотном распределении у конкретного человека поведенческих, коммуникативных состояний — аналоге DISC-состояний). При этом и для ролей, и для стилей использует одни и те же названия.

Можно было бы сослаться на неточность перевода, но я, как первый официальный (письменный и устный) переводчик в 2009–2011 годах курсов по подготовке консультантов по Методологии Адизеса (и сам выпускник этих курсов), столкнулся с тем же самым и в английском оригинале.

<...>

И разговор об этом не досужее теоретизирование.


Ситуация «Адизес разрушил мне команду!»

Как-то я обсуждал с новым клиентом проведение сессии Стратегического диагностического согласования STRADIS для его недавно обновленной команды топов. Поинтересовался, куда
исчезли предыдущие топы. И тут он вдруг гневно упомянул Адизеса. Оказывается, им очень понравились модели, которые он описывает в своих книгах, и они решили применить
их на практике.

В результате собственник был крайне удивлен тому, что в то время, когда Адизес пишет об интеграции, сотрудничестве, взаимодоверии и взаимоуважении, на практике использование его ролей привело к массе деструктивных конфликтов в команде.

Скажу сразу, что одна только попытка использовать книги Адизеса на практике уже была ошибкой, так как в его книгах никаких практических инструментов нет — они передаются
только на курсах по подготовке консультантов. А в книгах лишь простые красивые описательные модели, цепляющие потенциальных клиентов.

А клиент еще решил прояснить, кто какие функциональные роли в команде топов выполняет, и даже скачал, чуть ли не с самого сайта Института Адизеса, опросник на определение ролей менеджмента. Естественно, никакие роли менеджмента, даже с сайта Адизеса, никакой опросник определить не может. Их можно определить только в командном обсуждении.

Протестировавшись же, топы просто понавешали друг на друга ярлыки типа «Производитель», «Интегратор» и т. д., которые никак не соотносились с тем, какую пользу они приносили
организации, — в лучшем случае (и то сомнительно для бесплатного невалидизированного опросника) относились лишь к их личностным особенностям.

И при обсуждении деловых вопросов они стали быстро скатываться на личности. А самые проницательные члены команды стали использовать неразличение ролей и стилей для ловких
манипуляций. Это же гораздо проще, чем в политически напряженном климате конструктивно обсуждать зоны ответственности и уровни полномочий в организации. Команда распалась.


<...>

Так что очень важно в каждой конкретной ситуации, выстраивая с другими долгосрочные отношения, понимать: то, что вам нужно от них, — это больше по делу или больше личностное? И выбирать соответствующие запросу инструменты.

<...>

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Не нужны диалоги? Подпишитесь на телеграм-канал @UnknownLeadership
Предпочитаете рассылку по email? Подпишитесь: goo.su/3fL9
E-mail: ask@MikhailMolokanov.ru