Какая культура гнева нужна вашей команде

Если вы не допускаете в себе гнева, то в жизни вы довольствуетесь лишь малой толикой того, что могли бы иметь, на что претендовать.

Энергия гнева — это энергия поиска нового и лучшего, с неизбежными ошибками и потерями, но настойчивым движением вперед.

Да, возможно, вы считаете, что уже достигли всего, чего могли бы только пожелать и можете расслабиться и почить в благости. Но жизнь так непредсказуема и иногда покушается отнять у нас самое дорогое. А без гнева не получится его отстоять.

То же касается и команд. Команда, в которой нет места гневу — это лишь благостная тусовка, обеспечивающая комфорт своим членам, но не способная двигаться вперед и совершать прорывы.

Как только у команды появляются ясные ориентиры (это первое условие/признак согласованной команды. — О всех шести условиях/признаках согласованной команды см. мою статью "Как создать и развить команду?" и еще подробнее в книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное"), то возникновение у нее каждого следующего условия/признака согласованности должно сопровождаться возникновением определенной культуры гнева.

Второе условие/признак согласованности — активное доверие — как раз и определяет богатство культуры гнева в компании. Примитивная культура гнева свойственна группам (их даже командами назвать сложно), которых Леонид Кроль в книге "Энергия — новая валюта: как поддерживать баланс жизненных сил" называет «традиционными».

Там каждому члену группы определен уровень гнева, который он имеет право проявить. Чаще всего у лидера он наивысший (но не безграничный), а у всех остальных ниже и примерно одинаковый. Разве что бывает в такой группе «козел отпущения», которого все осуждают за недопустимо высокий уровень «неожиданно» проявляемого гнева (иногда даже превосходящий уровень лидера), но «сделать с ним ничего не могут».

Кроме того, непосредственно и открыто на другого члена группы гнев позволено проявлять лишь лидеру и «козлу отпущения». Остальные гневаются на безличностные «порядки», «безответственность», «тупость» и т.п. Или прибегают к пассивной агрессии.

Вот и тянет лидер всю группу на своей энергии гнева. А не хватит у него этой энергии, или заведет он группу в тупик, группа спасается экстренным подключением к энергии гнева «козла отпущения».

На этой иерархии уровней гнева доверие и зиждется. Ведь уровень доверия как раз и определяет, что и кому я могу говорить, не вызвав в ответ недопустимый уровень агрессии. И, наоборот: по какому поводу в отношение кого какую агрессию я могу проявлять.

Но любая иерархия в условиях высокой неопределенности, в которых и приходится работать команде (подробнее в книге "Мышление руководителей"), губит группу, не давая ей стать командой.

Поэтому с углублением в группе доверия и возникновением в ней третьего условия/признака согласованности «Конструктивные конфликты» в культуре гнева команды появляется способность пользоваться энергией гнева каждого из ее членов (а не только лидера и «козла отпущения» как в предыдущем случае).

Теперь совещания начинают проходить гораздо живее: наружу выходят и все противоречия между членами команды, и все чувства. Стратегически лидер все еще обладает «большим правом на гнев», но в каждый конкретный момент взаимодействия любой член команды может перехватить «эмоциональную инициативу».

Появляется динамичность, гибкость, способность быстро перестраиваться. Группа становится сильной командой, способной не накапливать эмоциональный дискомфорт, а периодически обнулять его.

Это дает возможность усилению в команде четвертого условия/признака согласованности «Приверженность принятым решениям (через вовлечение в их принятие)». По Леониду Кролю она становится «гибкой группой».

«Очистившись» через конфликты от эмоционального напряжения, не боясь будущих конфликтов, умея конструктивно их проходить, команда вовлекает каждого своего члена в формальные и неформальные обсуждения принимаемых решений, в их реальное принятие.

Гнев в этой культуре может возникнуть у кого угодно и по поводу чего угодно. Но он воспринимается или как запрос на дополнительную информацию, или (что чаще) как свидетельство приверженности. Гнев становится общим топливом для синергии команды. — Никакого особого права на него ни тактически, ни стратегически ни у кого (включая лидера) нет.

Тогда и появляется основа для усиления в команде пятого условия/признака согласованности «Дача и принятие обратной связи»: без перехода на личности, с допуском определенного уровня гнева, но без опасения быть обесцененным (как у получающего обратную связь, так и у дающего ее).

И только в такой культуре свободно циркулирующего в команде гнева и возникает шестое условие/признак согласованности «Нацеленность на актуальный общий результат». И команда становится полноценной согласованной командой.

Не зажимайте гнев в команде! — Научитесь пользоваться им как топливом!


Буду рад увидеть ваши комментарии и / или вопросы здесь: t.me/m_molokanov/1254

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Email-рассылка — подпишитесь: goo.su/3fL9
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru