10.02.2022
Корни личностного стресса от общения с журналистами
Динамика замыливания внутреннего ценностного конфликта уровнем решения конкретной задачи
Михаил Молоканов
Региональному руководителю федеральной компании порекомендовали коучинг со мной, чтобы научиться отвечать на сложные и каверзные вопросы аудитории. Плюс он сам прошерстил в Сети мои экспертные выступления на федеральных телеканалах.
Компания занимается социально значимым бизнесом. Среди ее клиентов — все слои населения, включая пенсионеров и студентов. Но она участвует и в реализации крупных инфраструктурных проектов. Руководитель вхож в кабинет губернатора.
Периодически руководитель выступает на пресс-конференциях. Он спокойно отвечает на вопросы журналистов о крупных проектах. Но журналисты, пользуясь служебным положением, спрашивают его и по личным бытовым вопросам: «Как так, что мне неправильно начислили платеж?» / «А почему по этому вопросу я больше не могу все решить напрямую с консультантом, а только через приложение или по телефону с роботом?»
Искренними и абсолютно точными были бы соответственно ответы: «Ошибки бывают везде. У нас их ничтожно мало. Вам крайне не повезло» / «Нам приходится постоянно балансировать между удобством для вас и экономической целесообразностью. А вопрос, о котором вы говорите, интересует уже ничтожно малое число наших клиентов. Экономически бессмысленно решать его в индивидуальном порядке. По-хорошему, эту услугу вообще давно надо было бы перестать предоставлять».
Но правда, как это часто бывает, звучит грубо отрезвляюще, а обычные потребители, и эмоционально чувствительные журналисты в особенности предпочитают жить в иллюзиях. Если их разрушать — истерика, репутационные издержки…
Технически такие вопросы нужно предугадывать и готовить ответы на них заранее, например, соответственно: «Это какой-то редкий случай. Быстро ли наши сотрудники исправили ситуацию? Если вдруг подобное повторится, связывайтесь со мной напрямую. Вот мой мобильный…» / «Да, сейчас решение этих вопросов автоматизировано. За счет автоматизации в среднем они стали решаться на … минут быстрее. Плюс автоматизация позволила предлагать вам такие-то дополнительные услуги. Но мы понимаем, что сначала это может показаться не столь удобным, как общение с живым человеком. Поэтому мы предусмотрели следующие возможности…».
Правда, некоторые вопросы журналистов не предугадаешь, тем более что они могут касаться политики компании в федеральном масштабе.
Беспочвенное беспокойство?
К моему удивлению, рассказывая о вопросах журналистов, которые вызвали у него затруднение, руководитель весьма умело приводил адекватные ответы, которые он на них давал.
Я спросил его:
— Так в чем проблема? Я вам могу подкинуть еще тройку технических идей, как еще лучше отвечать на подобные вопросы и как к ним готовиться, но в целом у вас и так все хорошо.
— Ну… я все равно чувствую беспокойство, неуверенность и сильный дискомфорт, когда слышу их.
Включив аффективное мышление и подключив Внутреннего Переговорщика[1], мы прояснили, что его сильный дискомфорт был из зоны печали. Это были аффекты абсурдности, апатии, бессилия, вынужденности, жалости к себе и т.п.
Очень важным было, что, как руководитель и сказал, возникали они не когда он начинал думать, как ответить (отвечал он практически на автомате), а уже когда, слыша вопрос, лишь понимал, на какую он тему.
Оказалось, что назначенный менее года назад на позицию регионального руководителя, он был захвачен масштабностью проектов, которые ему надо будет реализовывать и статусностью влияющих лиц, с которыми ему надо будет общаться.
А то, что ему все равно придется «мараться» о пусть и социально значимые, но мелочные бытовые вопросы, вытеснил на бессознательный уровень психики. В рабочей обстановке он успешно делегировал их своим замам.
Поэтому, как только он оказывался с этими вопросами один на один, то включалась его «любимая» с подросткового возраста психологическая защита: воспринимать что-либо нежелательное для себя как личностного наезд.
А так как перед лицом большой аудитории, а, тем более, журналистов, делегировать неприятные вопросы никому не получалось, то и возникали аффекты абсурдности, апатии, бессилия, вынужденности, жалости к себе и т.п.
Но аффекты зоны печали по жизни были для него незнакомы (как и многим людям с излишне «позитивным мышлением»). Он их не различал, воспринимая лишь как общий дискомфорт, беспокойство и неуверенность.
Чтобы рационализировать свое дискомфортное состояние, руководитель приписывал этот дискомфорт беспокойству и неуверенности по поводу неспособности дать хороший ответ на вопрос.
Эта внутренняя динамика изображена на рис. 1.
Компания занимается социально значимым бизнесом. Среди ее клиентов — все слои населения, включая пенсионеров и студентов. Но она участвует и в реализации крупных инфраструктурных проектов. Руководитель вхож в кабинет губернатора.
Периодически руководитель выступает на пресс-конференциях. Он спокойно отвечает на вопросы журналистов о крупных проектах. Но журналисты, пользуясь служебным положением, спрашивают его и по личным бытовым вопросам: «Как так, что мне неправильно начислили платеж?» / «А почему по этому вопросу я больше не могу все решить напрямую с консультантом, а только через приложение или по телефону с роботом?»
Искренними и абсолютно точными были бы соответственно ответы: «Ошибки бывают везде. У нас их ничтожно мало. Вам крайне не повезло» / «Нам приходится постоянно балансировать между удобством для вас и экономической целесообразностью. А вопрос, о котором вы говорите, интересует уже ничтожно малое число наших клиентов. Экономически бессмысленно решать его в индивидуальном порядке. По-хорошему, эту услугу вообще давно надо было бы перестать предоставлять».
Но правда, как это часто бывает, звучит грубо отрезвляюще, а обычные потребители, и эмоционально чувствительные журналисты в особенности предпочитают жить в иллюзиях. Если их разрушать — истерика, репутационные издержки…
Технически такие вопросы нужно предугадывать и готовить ответы на них заранее, например, соответственно: «Это какой-то редкий случай. Быстро ли наши сотрудники исправили ситуацию? Если вдруг подобное повторится, связывайтесь со мной напрямую. Вот мой мобильный…» / «Да, сейчас решение этих вопросов автоматизировано. За счет автоматизации в среднем они стали решаться на … минут быстрее. Плюс автоматизация позволила предлагать вам такие-то дополнительные услуги. Но мы понимаем, что сначала это может показаться не столь удобным, как общение с живым человеком. Поэтому мы предусмотрели следующие возможности…».
Правда, некоторые вопросы журналистов не предугадаешь, тем более что они могут касаться политики компании в федеральном масштабе.
Беспочвенное беспокойство?
К моему удивлению, рассказывая о вопросах журналистов, которые вызвали у него затруднение, руководитель весьма умело приводил адекватные ответы, которые он на них давал.
Я спросил его:
— Так в чем проблема? Я вам могу подкинуть еще тройку технических идей, как еще лучше отвечать на подобные вопросы и как к ним готовиться, но в целом у вас и так все хорошо.
— Ну… я все равно чувствую беспокойство, неуверенность и сильный дискомфорт, когда слышу их.
Включив аффективное мышление и подключив Внутреннего Переговорщика[1], мы прояснили, что его сильный дискомфорт был из зоны печали. Это были аффекты абсурдности, апатии, бессилия, вынужденности, жалости к себе и т.п.
Очень важным было, что, как руководитель и сказал, возникали они не когда он начинал думать, как ответить (отвечал он практически на автомате), а уже когда, слыша вопрос, лишь понимал, на какую он тему.
Оказалось, что назначенный менее года назад на позицию регионального руководителя, он был захвачен масштабностью проектов, которые ему надо будет реализовывать и статусностью влияющих лиц, с которыми ему надо будет общаться.
А то, что ему все равно придется «мараться» о пусть и социально значимые, но мелочные бытовые вопросы, вытеснил на бессознательный уровень психики. В рабочей обстановке он успешно делегировал их своим замам.
Поэтому, как только он оказывался с этими вопросами один на один, то включалась его «любимая» с подросткового возраста психологическая защита: воспринимать что-либо нежелательное для себя как личностного наезд.
А так как перед лицом большой аудитории, а, тем более, журналистов, делегировать неприятные вопросы никому не получалось, то и возникали аффекты абсурдности, апатии, бессилия, вынужденности, жалости к себе и т.п.
Но аффекты зоны печали по жизни были для него незнакомы (как и многим людям с излишне «позитивным мышлением»). Он их не различал, воспринимая лишь как общий дискомфорт, беспокойство и неуверенность.
Чтобы рационализировать свое дискомфортное состояние, руководитель приписывал этот дискомфорт беспокойству и неуверенности по поводу неспособности дать хороший ответ на вопрос.
Эта внутренняя динамика изображена на рис. 1.
Рис. 1. Динамика замыливания внутреннего ценностного конфликта уровнем решения конкретной задачи
В основе (п. 1) — внутренний конфликт между Магмой «Не хочу иметь дело с мелочными бытовыми вопросами» и Корой «Надо их решать», подогреваемый личными амбициями.
Вплоть до п. 3 в эмоциональной динамике ничего особо специфического нет. (Разве что интерпретация ситуации как личностного наезда.) А вот то, что руководитель не распознал аффекты из зоны печали — наследие воспитания в родительской семье, где взрослые негласно запрещали печалиться и расстраиваться: «Видим цель — не видим препятствий! Выше нос! Ничто нас в жизни не может вышибить из седла!»
И из-за этого слепого пятная в аффективном мышлении руководитель потратил довольно много времени на бесполезный поиск подходящих знаний и специалистов по публичным выступлениям. — Пытался разрешить конфликт уровня ценностей умелым выполнением ситуативных задач. Но так это не работает.
В коучинге Внутреннего Переговорщика мы согласовали Надо — Хочу и Могу руководителя в части его амбиций с его рабочей реальностью. — И начали двигаться к полной реализации этих амбиций без застревания на несущественных вопросах типа выступлений перед журналистами.
Ситуации публичных выступлений, действительно, для многих достаточно стрессовы. И в них могут выскакивать весьма глубинные личностные особенности выступающего. Так что технические рекомендации на уровне «два притопа, три прихлопа» в них как мертвому припарки.
[1] О коучинге Внутреннего Переговорщика см. https://stradis.top/kouching-vnutrennego-peregovorshchika
Вплоть до п. 3 в эмоциональной динамике ничего особо специфического нет. (Разве что интерпретация ситуации как личностного наезда.) А вот то, что руководитель не распознал аффекты из зоны печали — наследие воспитания в родительской семье, где взрослые негласно запрещали печалиться и расстраиваться: «Видим цель — не видим препятствий! Выше нос! Ничто нас в жизни не может вышибить из седла!»
И из-за этого слепого пятная в аффективном мышлении руководитель потратил довольно много времени на бесполезный поиск подходящих знаний и специалистов по публичным выступлениям. — Пытался разрешить конфликт уровня ценностей умелым выполнением ситуативных задач. Но так это не работает.
В коучинге Внутреннего Переговорщика мы согласовали Надо — Хочу и Могу руководителя в части его амбиций с его рабочей реальностью. — И начали двигаться к полной реализации этих амбиций без застревания на несущественных вопросах типа выступлений перед журналистами.
Ситуации публичных выступлений, действительно, для многих достаточно стрессовы. И в них могут выскакивать весьма глубинные личностные особенности выступающего. Так что технические рекомендации на уровне «два притопа, три прихлопа» в них как мертвому припарки.
[1] О коучинге Внутреннего Переговорщика см. https://stradis.top/kouching-vnutrennego-peregovorshchika
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/belE
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/belE
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru