19.04.2022
Может ли эксперт стать консильери?
Franco Matticchio
Михаил Молоканов
Прочитав мои статьи о консильери, ко мне стали обращаться эксперты, профессионалы, специалисты, менеджеры проектов, как работающие внутри одной организации, так и с внешними заказчиками.
Они жаловались, что консильерство для них недостижимая высота, так как даже их профессиональное мнение вообще мало значит как для заказчика, так и для непосредственного начальника. — Им сначала задают тупые вопросы, а потом пренебрегают их рекомендациями.
Спохватываются, но уже поздно. В результате все делают какую-то фигню, но всю ответственность за нее пытаются повесить на них. Многие ссылались на известное видео: goo.su/EHC0yHZ
По сути их жалобы — свидетельство очень низкого уровня уважения и доверия к ним как к эксперту в организации.
Здесь двойная проблема. С одной стороны, экспертов не привлекают к делу еще до того, как сформулировать вопросы, а с другой, эксперты не всегда умеют донести свою точку зрения и быть убедительными с начальниками и заказчиками, в частности, чтобы их привлекали еще на этапе анализа проблем.
Из своего коучингового, тренерского и, не побоюсь этого слова, консильерского опыта работы как с экспертами, так и с их начальниками и заказчиками, я увидел, что есть пять уровней доверия и уважения к конкретному эксперту.
Самый низкий уровень, когда его загоняют в роль Узкого специалиста. Потом с возрастанием доверия и уважения ему последовательно позволяют играть роли Заслуженного специалиста, Профессионала, Консультанта и Консильери.
Каждый из этих уровней отличается тем, насколько:
1) эксперт принимает участие в формулировке вопросов, требующих разрешения,
2) ему позволяют увидеть картинку в целом и
3) большие полномочия ему дают по закрытию этих вопросов.
Получаем пять ролей эксперта (уровней уважения и доверия к нему) на пути к консильери внутри организации (см. табл.):
Они жаловались, что консильерство для них недостижимая высота, так как даже их профессиональное мнение вообще мало значит как для заказчика, так и для непосредственного начальника. — Им сначала задают тупые вопросы, а потом пренебрегают их рекомендациями.
Спохватываются, но уже поздно. В результате все делают какую-то фигню, но всю ответственность за нее пытаются повесить на них. Многие ссылались на известное видео: goo.su/EHC0yHZ
По сути их жалобы — свидетельство очень низкого уровня уважения и доверия к ним как к эксперту в организации.
Здесь двойная проблема. С одной стороны, экспертов не привлекают к делу еще до того, как сформулировать вопросы, а с другой, эксперты не всегда умеют донести свою точку зрения и быть убедительными с начальниками и заказчиками, в частности, чтобы их привлекали еще на этапе анализа проблем.
Из своего коучингового, тренерского и, не побоюсь этого слова, консильерского опыта работы как с экспертами, так и с их начальниками и заказчиками, я увидел, что есть пять уровней доверия и уважения к конкретному эксперту.
Самый низкий уровень, когда его загоняют в роль Узкого специалиста. Потом с возрастанием доверия и уважения ему последовательно позволяют играть роли Заслуженного специалиста, Профессионала, Консультанта и Консильери.
Каждый из этих уровней отличается тем, насколько:
1) эксперт принимает участие в формулировке вопросов, требующих разрешения,
2) ему позволяют увидеть картинку в целом и
3) большие полномочия ему дают по закрытию этих вопросов.
Получаем пять ролей эксперта (уровней уважения и доверия к нему) на пути к консильери внутри организации (см. табл.):
Конечно, если сейчас вы в роли Узкого специалиста, пригнуть сразу на уровень Консильери даже для своего собственного начальника, не получится.
Плюс все еще зависит и от корпоративной культуры компании. В стареющей компании все роли консильери уже распределены и жестко привязаны к конкретным личностям.
Но я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда руководство само недовольно, что эксперты застревают в ролях Узкого или Заслуженного специалиста и готово поднимать их по этим уровням выше — кого-то и вплоть до Консильери. Но эксперты «неподъемны».
Зачастую это вопрос их коммуникативных знаний, навыков и опыта. Из моего опыта даже из Узкого специалиста можно подняться до Консильери, если методично работать над собой и покорять уровень за уровнем.
Самый целеустремленный и упорный мой коучаемый сделал это за год. — Стал консильери — человеком, который помогает шефу на основе его ценностей и стратегического видения принимать сложные и неоднозначные решения.
Вступайте на лестницу консильери! И вам за это воздастся. :-)
Насколько описание этих пяти уровней уважения и доверия к эксперту отвечают вашему опыту? Может быть, я что-то пропустил, в чем-то был неточен? Напишите мне.
.
Плюс все еще зависит и от корпоративной культуры компании. В стареющей компании все роли консильери уже распределены и жестко привязаны к конкретным личностям.
Но я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда руководство само недовольно, что эксперты застревают в ролях Узкого или Заслуженного специалиста и готово поднимать их по этим уровням выше — кого-то и вплоть до Консильери. Но эксперты «неподъемны».
Зачастую это вопрос их коммуникативных знаний, навыков и опыта. Из моего опыта даже из Узкого специалиста можно подняться до Консильери, если методично работать над собой и покорять уровень за уровнем.
Самый целеустремленный и упорный мой коучаемый сделал это за год. — Стал консильери — человеком, который помогает шефу на основе его ценностей и стратегического видения принимать сложные и неоднозначные решения.
Вступайте на лестницу консильери! И вам за это воздастся. :-)
Насколько описание этих пяти уровней уважения и доверия к эксперту отвечают вашему опыту? Может быть, я что-то пропустил, в чем-то был неточен? Напишите мне.
.
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/belE
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/belE
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru