Пять фокусов мышления начинающего руководителя

Большая часть моей индивидуальной работы с руководителями — это работа с их мышлением. Благо мое разностороннее профильное образование позволяет:

По университетскому образованию я математик-краснодипломник. Аспирантуру Института системного анализа Российской Академии Наук закончил по теории познания (философии). Кстати, обучаясь в аспирантуре, еще в 1991 г. написал свои первые статьи по эмоциональному и социальному интеллекту. Окончательно углубил свои познания в работе мышления, вплоть до его бессознательных аспектов, в пятилетней крайне практической обучающей программе Австрийского общества групповой терапии и групповой динамики. Я сертифицированный групповой психоаналитик.

Периодически получаю запрос от собственников бизнеса и топ-менеджеров на работу с кем-то из их подчиненных вида: «Сделайте из него настоящего руководителя». Запрос обычно относится к сотруднику, недавно назначенному на управленческую позицию, но бывает и к давно работающему менеджеру, в чем-то по ощущениям его босса, не дотягивающего до нужного уровня.

И часто это недотягивание не в недостатке способностей или каких-то личностных качествах, а в банальном незнании, на чем ему как руководителю необходимо фокусироваться — отсутствие в его мышлении каких-то из следующих пяти фокусов:

Не стесняйтесь использовать по отношению к своим бывшим коллегам данную вам позицией руководителя формальную власть, но и не забывайте, что во многих современных компаниях с матричным, проектным управлением, да и просто динамичных по своей природе, формальная власть в некоторых ситуациях может оказаться, простите за каламбур, простой формальностью.

Начинающий руководитель должен уйти от зацикленности на личных отношениях со своими бывшими коллегами и перенести фокус внимания на рабочие. Важно уметь концентрироваться не на подчиненном в целом, а на его годности: готовности и настрое приступить к самостоятельному выполнению конкретной задачи. А затем выбрать соответствующий стиль руководства, чтобы не передавливать тех, кому нужно дать больше свободы действий, и давать достаточно указаний тем, кому это необходимо. При этом выслушивать по поводу решаемой задачи тех, кого нужно выслушать, и не начинать ненужный диалог с другими. Здесь поможет модель Классического Ситуационного руководства по Полу Хёрси (не путайте с новоделом Кена Блэнчарда!).

Мало кто любит говорить другим о том, с чем они справились, а с чем нет. Еще меньше руководителей умеют делать это корректно. Но научиться этому можно за час-полтора. Это крайне важно, так как без обратной связи любое управление теряет смысл. И да, если вы способны удерживать первый фокус внимания «Результат», обратную связь вам будет давать гораздо проще.

Вы работаете в организации и на благо всей организации, а не только себя и своего подразделения. Поэтому ваши действия, как и действия любого другого сотрудника, должны быть согласованы с действиями всех остальных сотрудников. А это возможно только при достаточно высоком уровне доверия. Доверие — основа согласованности. И, наоборот, согласованность порождает доверие. Поэтому:

• Во-первых, соотносите свой стиль коммуникации с ситуационным состояниями тех, с кем вы взаимодействуете. Иначе они вас просто не услышат и даже воспримут как чужого. Это суперценный исполнитель, эксперт может не изменять свой стиль общения. А руководителю, чтобы добиваться от подчинённого желаемого, нужно учитывать его состояние. Состояние человека — это набор его внешних и внутренних реакций в конкретной ситуации: как себя ведет, что говорит, какие эмоции и чувства демонстрирует, какие ценности заявляет, отстаивает… Лучше всего классификация состояний и соответствующих им стилей коммуникации дана в модели Классического DISС (опять же, не путайте с многочисленными новоделами!).
  
• Во-вторых, не додумывайте за других, особенно мотивов их действий. Займите исследовательскую позицию. Как говорится, за спрос денег не берут. Но нет лучшего средства для развития доверия и согласованности как спрашивать других, искренне интересоваться их мнением, а затем, разумеется, выслушивать их. Лучшее, что вы можете сделать сразу после назначения на должность, это встретиться с каждым сотрудником наедине и выслушать его о том, что, как он считает, требует в подразделении исправления/улучшения и что для этого (в том числе и вам лично) надо сделать. Вы получите максимум доверия от сотрудников, если зароните в них уверенность, что вы знаете их интересы и потребности и поможете их удовлетворить (не обязательно все и не обязательно сразу).
  
• В-третьих, запрашивайте поддержку от своего непосредственного руководителя. Особенно в самом начале своего «руководящего пути». — Он первый, кто заинтересован в вашем успехе. Не бойтесь потратить его время. Лишнего не потратит: если что, направит вас к HR, даст вам добро на индивидуального коуча или на фасилитатора для всей вашей команды.
  
• В-четвертых, выстраивайте в организации свои Матрицы личных контактов. И обучайте этому сотрудников.

Отработать эти пять фокусов мышления руководителя не так уж и сложно. Но их удержание превращает Начинающего руководителя в Настоящего!

Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".

Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Социальный проект бесплатного коучинга.
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru