СкорДис-подход к программам системного обучения и развития

Грамотно поставленное обучение и развитие руководителей и сотрудников может дать компании значительный экономический, психологический и политический эффект. И системность обучения здесь не на последнем месте. Она подразумевает, что прохождение сотрудником курса по одной теме влияет на прохождение им курса по любой другой. За счет такого взаимодополнения программ знания и навыки усваиваются быстрее и прочнее.

Но в современном бизнес- и управленческом обучении принято предлагать наборы разрозненных курсов. То, что имеется на рынке, напоминает старую шутку про высшее образование, когда молодому инженеру производственники рекомендуют забыть все, чему его учили в институте. Так и на тренингах: «Ну что ж, прошли тренинг по тайм-менеджменту — можете его забыть. В тренинге по разрешению конфликтов из него вам ничего не понадобится!» И наоборот.

Но это же очевидные потери и времени, и денег.

Некоторые тренинговые компании, чувствуя запрос рынка, рекламируют предлагаемое ими обучение как системное. Но их «системность» сводится лишь к одинаковому оформлению программ и раздаточных материалов. Чаще всего упоминание ими о системности — это просто еще один маркетинговый прием.

Иногда даже одни и те же понятия, например лидерство или руководство, толкуются в рамках такой системы по-разному. И какой-то сущностной связи между материалом, прорабатываемым на отдельных тренингах, вообще не просматривается.

Это неудивительно. Ведь программы тренингов составляются на основе источников, на первый взгляд никак не связанных между собой. Заглянув в увесистые тома учебных пособий по менеджменту, управлению и лидерству (напр., в «Развитие навыков менеджмента»[1]), все, что мы там найдем — набор классификаций и простых алгоритмов, зачастую в виде четырех- или пятиэлементных моделей 2x2, изредка обоснованных ссылками на каких-то исследователей, а еще реже на сами исследования. Множество подобных моделей обнаружите и в популярном пособии по созданию тренингов Елены Сидоренко[2], плюс в нем же вам порекомендуют смело создавать и свои собственные.

Да, почти в любой практической управленческой классификации, будь то Бостонская матрица, матрица Эйзенхауэра и пр., идет разграничение между 4–5 элементами, так как для повседневной работы этого вполне достаточно, чтобы оценить ситуацию либо человека в ситуации и принять адекватное решение.

Но материалы из одной части обучающих программ с такими моделями 2x2, скажем, о решении проблем и принятии управленческих решений, никак не увязаны с моделями 2x2 по другим темам, например, о предотвращении конфликтов и управлении ими. — Изложение материала напоминает скорее лоскутное одеяло, чем стройную систему, готовую для практического применения. Как будто бы речь идет не о навыках и знаниях, необходимых в конкретной деятельности, а о перечислении более-менее подходящих наработок, произведенных исследователями из довольно общих соображений, из которых практик должен уж сам выбирать, что именно ему может пригодиться.

===
[1] Вэттен Д.А., Камерон К.С. Развитие навыков менеджмента. 5-е издание. — СПб.: Нева, 2004.
[2] Сидоренко Е. В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. — СПб.: Речь: Сидоренко и Ко, 2007.

Перелопатив сотни книг и статей по обучению руководителей и проведя для них тысячи часов групповых тренингов и индивидуальных сессий, я обнаружил, что подавляющее число используемых в обучении и развитии моделей 2x2 может быть рассмотрено в координатах оценочных шкал Скорости и Дистанции.

Поэтому я назвал это основание для построения программ действительно системного обучения СкорДис-подходом.

Оригинальность СкорДис-подхода состоит в плодотворной систематизации сотен практических моделей 2x2 из различных деятельностей и жизни в целом на основе воистину универсальных шкал Скорости (времени) и Дистанции (пространства).

Говорят, что, чтобы достичь успеха, нужно оказаться в нужное время в нужном месте. Но, скорее всего, все наоборот: успеха добивается тот, кто умеет управлять временем и пространством (местом) — теми двумя размерностями, в которых и существует наш мир.

Разумеется, если не уходить в дебри мистики или теории относительности, то говорить об управлении временем и пространством не приходится. Но чем мы точно можем управлять, это: скоростью (velocity) во времени и дистанцией (distance) в пространстве.

И как я обнаружил, огромное количество моделей, используемых в обучении управлению, менеджменту, лидерству, продажам, личной эффективности и многим другим практическим вещам по своей сути служат подспорьем в выборе подходящей скорости и дистанции.

Фактически, вне зависимости от используемых в них терминов, они подсказывают, в каких ситуациях, чтобы добиться желаемого, нужно ускорять ход событий, а в каких не вмешиваться или замедлять его; в каких дистанцироваться от происходящего (физически или/и психологически), а в каких приближаться к нему, сокращать с ним дистанцию.

Так у меня и родилась идея СкорДис-подхода (или в английском варианте VelDis-подхода), систематизирующего огромное количество практических моделей 2x2 по осям Скорости и Дистанции (см. рис. 1).

Здравомыслящие читатели моих книг и статей не верят, что СкорДис-подход охватывает все модели 2x2. И правильно делают. Окно Джохари, например, в СкорДис-подход не укладывается. Насколько я вижу, обе шкалы в этой модели (Неизвестное — Известное и Другим — Мне) дают различие по дистанции, но ни одна по скорости. Наиболее полный список СкорДис-моделей (более 130) я опубликовал в книге «Лидерство по-русски. Руководство пользователя»[1]. А на практике использую еще больше.

Интересно, что СкорДис-подход органично фокусирует обучающихся и на так любимых в бизнесе результативности и эффективности.

В самом деле, шкала Скорости, привнесения изменений, активности в большой мере связана с результативностью. Именно то, насколько вы изменяете свое окружение, ситуацию или, наоборот, действуете в ее фарватере, не пытаетесь переломить, а подстраиваетесь под нее, и определяет, достигнете вы желаемых результатов или нет. При этом в каких-то ситуациях лучше махать шашкой, а в каких-то подчиниться обстоятельствам. Например, переговоры с одним партнером нужно проводить быстро и решительно, а с другим — замедлиться, заняв выжидательную позицию, и желаемый результат сам упадет вам в руки.

А шкала Дистанции отвечает за налаживание отношений в конкретной ситуации. Воспринимаете ли вы происходящее как свое, вовлекаетесь ли в него или, воспринимая его как чужое, идете всему наперекор, определяет, удастся ли вам сохранить достаточно ресурсов, чтобы быть эффективным — достигать желаемых результатов и в будущем. Разумеется, в тех же переговорах когда-то нужно сразу говорить жесткое нет неприемлемым предложениям противоположной стороны (и такая ясно очерченная позиция позволит расставить все по своим местам и сохранить много ресурсов, включая время и душевные силы). А когда- то, наоборот, лучше соглашаться в малом, не тратить ресурсы на споры по мелочам, и партнер, возможно, сам предложит то, чего вы хотели от него добиться (см. также мою статью «Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход»[2]).

Еще раз, правильного ответа, подходящего для всех ситуаций, быть не может. Если, например, нужно провести серию одноразовых сделок, то можно быть быстрым и дистанцированным (СКОРДИС), заложить основы долгосрочного плодотворного сотрудничества — быстрым и близким (СКОРдис), выждать, пока не подтянутся главные силы — не спешащим и близким (скордис), а в незначимой ситуации — не спешащим и отстраненным (скорДИС).

===
[1] Молоканов М. В. Лидерство по-русски. Руководство пользователя. — М.: Рид Групп, 2012.
[2] Молоканов М.В. Качество бизнес-обучения в УЭ, или системный подход// Корпоративные университеты, 2009, № 17 (март-апрель). — С. 16-22.

Со СкорДис-подходом системность естественным образом проявляет себя в рамках программы из нескольких тренингов по различным темам. Он дает общую основу для создания программ действительно системного обучения, когда сотрудники, приходя на очередной тренинг, видят его взаимосвязь с материалом, проработанным на предыдущих занятиях, и даже оказываются способными самостоятельно вырабатывать знания и конструировать навыки по новой для них теме.

Например, Классический DISC (о нем см. в моей книге «Управленческий спецназ»[1]) — модель, которая наиболее очевидно ложится на предложенные мной СкорДис-зоны (см. рис. 1). Оси координат в данной модели почти дословно описывают изменение скорости и психологической дистанции.

В DISC-состояниях Добивающегося и Инициирующего человек ускоряет взаимодействие, а Содействующего и Конструирующего — замедляет или, по крайней мере, придерживается текущего темпа. При этом в DISC-состояниях Добивающегося и Конструирующего — увеличивает (или поддерживает сложившуюся) психологическую/эмоциональную дистанцию, а Инициирующего и Содействующего — сокращает.

Определив в начале обучения свои преобладающие DISC-состояния, участники начинают воспринимать модели 2x2 по любым темам с большим интересом, соотнося их со своими особенностями по Классическому DISC, примеряя их на лично себя.

Более сложный пример:

===
[1] Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2019.

При использовании СкорДис-подхода в развитии управленцев различных уровней повышается эффективность их обучения и на рабочем месте. Ведь в силу своего опыта, личностных особенностей и много другого каждый человек обычно более гибок в рамках одних СкорДис-моделей и довольно ригиден в других. СкорДис-подход дает возможность размягчить эту ригидность, позволив прямо в конкретной ситуации посмотреть на происходящее в рамках другой модели.

Таким образом, СкорДис-подход развивает управленческую гибкость: дает инструменты для более глубокого и комплексного воздействия на сотрудника на его языке с целью его развития как лидера и управленца в целом. Этот подход постоянно напоминает о том, что Люди разные, да еще и, К сожалению, живые: с одной стороны, в силу своего предыдущего опыта склонны в конкретных ситуациях застревать в определенных СкорДис-зонах, с другой, могут неожиданно переходить из одной в другую.

И при обычном обучении модели 2x2 помогают:

1) осознать, какие вообще выборы возможны в конкретной ситуации, развить профессиональную и управленческую гибкость;

2) (некоторые из них) сделать наиболее адекватный в конкретной ситуации выбор.

Усиливая эти эффекты за счет системности обучения по нескольким темам, обучение по программам на основе СкорДис-подхода:

3) делает это более системно — происходит лучшее усвоение каждой модели, предлагаемой в рамках СкорДис-подхода. А проработка одной модели позитивно сказывается как на проработке любой другой, так и на материалах курса в целом;

4) дает возможность точнее оценить каждому участнику свои собственные предпочтения при таких выборах, делая обучение более индивидуальным и личностно глубоким;

5) через взаимовлияние моделей 2x2 из различных тем обучения и развития в сознании каждого конкретного обучающегося активирует процессы саморазвития отдельных сотрудников и команд, повышает их инициативность, ответственность и осознанность в обучении.

Кроме того, до разработки СкорДис-подхода я обычно отказывался удовлетворять запросы клиентов на серию полудневных тренингов, считая их неоправданной тратой времени. Какими бы ни были замечательными и прорабатываемый материал, и ведущий, половина рабочего дня перед тренингом или после него загружают головы участников и делают процесс обучения гораздо менее эффективным (я не говорю, разумеется, об обучении линейного персонала — того уровня, когда голова даже во время рабочего дня не слишком сильно загружена).

Но построение полудневок на основе СкорДис-подхода сняло мои опасения и позволило работать в столь популярном в некоторых компаниях сегодня формате: нет ни времени, ни денег — нужны занятия на 3—3,5 часа для группы из 20—80 человек.

Благодаря логической завершенности каждого блока и их связанности общим подходом проявляются следующие преимущества появляющейся системности обучения:

1. Более полное и прочное усвоение новых знаний, непротиворечиво интегрирующихся с уже имеющимися.

2. Более глубокое понимание материала за счет прорабатываемых взаимосвязей между всеми тематическими блоками.

3. Сокращение времени обучения: меньше тратится времени на вхождение в новую тему, темы предыдущих блоков только помогают ее усваивать, а не сбивают с толку, вызывая недоуменное: «А вот на предыдущем тренинге нам говорили совсем другое!»

4. Гибкость планирования обучения: за счет концентрации каждого тематического блока вокруг взаимосвязанных СкорДис-моделей, продолжительность блоков может варьироваться от стандартных тренинговых двух дней до полудня, а промежутки между ними от одного дня до трех недель.

5. Вынужденный пропуск участником одного из модулей почти не отражается на усвоении материала последующих. Отсутствовавший на предыдущем занятии легче в общих чертах понимает, что на нем было и быстрее включается в работу группы.

6. Пятиминутная демонстрация-напоминание в начале каждого модуля СкорДис-моделей, использованных на предыдущих, позволяет быстро освежить в памяти опробованный ранее материал.

7. По полученной презентации со СкорДис-моделями из пропущенного модуля участник, зная общий подход, может гораздо глубже реконструировать содержание, чем по обычной раздатке.

8. Лучшее понимание себя, заточенное на практическое применение. — Результаты самооценки по опросникам (они существуют для большого количество СкорДис-моделей) оценивают индивидуальные стилевые особенности использования конкретных СкорДис-моделей на практике и прорабатываются в практических упражнениях.

9. Развитие командного взаимопонимания, снижение уровня конфликтности, развитие терпимости к обратной связи и повышение ее эффективности за счет овладения непротиворечивым языком управленческой (в широком смысле) коммуникации.

10. Прочная и глубокая систематизация всех знаний.

11. Активность в познании: участники начинают сами генерировать идеи о взаимосвязях между известными им матрицами функциональности, а также создавать новые.

Почувствовав силу и продуктивность СкорДис-подхода, обучающиеся начинают делать свои собственные плодотворные открытия и даже переносить инструменты из одних тренингов в другие, а кроме того, продолжают размышлять над проработанным на тренинге материалом много позже его окончания.

Системность начинает работать на самом деле, а не только в декларациях провайдеров.

СкорДис-подход[1] был развит мной на основе экспериментальных психологических исследований, которые я в самом начале 90-х гг. проводил вместе с талантливым психологом, кандидатом психологических наук, моим будущим научным руководителем по кандидатской диссертации Николаем Александровичем Аминовым, а затем и самостоятельно.

Первым толчком к системному осмыслению множества моделей 2x2 было мое знакомство с пятью китайскими элементами у син, о которых я рассказываю дальше. Кроме того, в 1992 г. я познакомился с опросником по Классическому DISC (DiSC^®), который после перевода и адаптации на русском языке стал использовать в исследовательских целях.

В 1994 г. в своей кандидатской диссертации[2] на основе анализа специальной литературы и собственных экспериментальных исследований я предложил два базисных фактора успешности взаимодействия с клиентами психотерапевта, инструктора учебно-тренировочных групп и других профессионалов в сфере человек — человек: Доминантность и Интерес к другому, ложащиеся, как вы понимаете, на СкорДис-оси.

Высокий интерес к другому, при котором общение строится на основе (или с учетом) внутренней картины состояния клиента (партнера), его собственной Я-концепции, его субъективного восприятия себя и своего состояния соответствует уменьшению дистанции. При слабо выраженном интересе к другому общение строится на материале, внешнем для клиента: на общих законах коммуникативного взаимодействия (включая групповое, на нормах, принципах, техниках, на объективных симптомах, а не на переживаниях клиента по их поводу). Оно соответствует увеличению или поддержанию дистанции.

Высокая доминантность, при которой именно специалист выбирает конечные и промежуточные цели взаимодействия и способы их достижения направлена на увеличении скорости протекания взаимодействия. Низкая доминантность уменьшает эту скорость.

Эти факторы оказались общими в изучении особенностей человеческой эффективности профессионального общения и позволили на основе анализа требований, предъявляемых профессиями к личностным характеристикам специалиста, построить двухмерное пространство моделей его коммуникативного взаимодействия (и воздействия) (см. рис. 5), адаптируемое к различным сферам деятельности, например, к проведению занятий по разного рода дыхательным психотехникам[3].

===
[1] Перед тем, как остановиться на аббревиатуре СкорДис, я использовал названия: «Структурно-динамическая теория аффектов» (см. Молоканов М.В. Структурно-динамическая теория аффектов // Выбирать и изменяться/ Ред. М. В. Молоканов. — М.: МАСД, 1996. — С. 114-132), «FM-подход» (сначала от Female и Male, а потом от Farther и Mother), а также «VooDoo-подход» (от Velocity и Distance). Впервые соотнесение осей СкорДис-координат со временем и пространством было озвучено мной в статье «О чем умалчивает Адизес» (см. Молоканов М. В. О чем умалчивает Адизес// Инициативы XXI века, 2012, № 2. — С. 30-34).
[2] Молоканов М.В. Личностные предпосылки профессиональной успешности практических психологов (инструкторов учебно-тренировочных групп). Дис. ... канд. психол. наук. — М., 1994. и Молоканов М.В. Двухмерное пространство моделей коммуникативного взаимодействия// Вопросы психологии. — 1995. — № 5. — С. 51—60.
[3] Молоканов М.В. Двухфакторная классификация психотехник // Выбирать и изменяться [Свод: Современные психотехники. Вып. 3]. — М.: МАСД, 1996. — С. 84-91.

В психологической работе обычно используются Медицинская, Педагогическая, Информационная и Диагностическая модели. Какое воздействие оказывает специалист в рамках каждой из них?

В Медицинской (психокоррекционной, психотерапевтической в узком смысле): выявление причин неблагоприятных симптомов и их устранение. Специалист ориентируется на существующие нормы и виды отклонений от них. И при этом производит организованное воздействие на клиента с целью изменения показателей его активности в соответствии с возрастной нормой психического развития. Участие клиента в принятии решений о промежуточных целях взаимодействия минимально.

В Педагогическоой: постановка целей, объяснение и показ правил работы по указанной технике с последующей коррекцией при ее выполнении. Психолог активно ведет клиента в выбранном направлении, но при принятии решений учитывает не только соответствие состояния клиента каким-либо психологическим нормам, но и его индивидуальные особенности, возможности и даже желания в обучении.

В Информационной (консультационной): сообщение о существующих психологических законах и закономерностях, а также о правилах работы по указанной технике и получаемых результатах, фасилитация самопознания и саморазвития клиента. Специалист лишь оказывает помощь в достижении клиентом тех или иных целей собственного развития, обеспечивая конкретного человека продуктивным существованием в конкретных обстоятельствах его жизни, т. е. развивая его способности «находить возможно большее число вариантов поведения, возможно большее число понятий, мыслей, чувств, поступков, чтобы иметь возможность общаться с максимально большим числом людей и групп внутри собственной культуры». Все основные решения принимаются клиентом, исходя из его собственных потребностей и представлений, поэтому самое важное для специалиста — обладать индивидуальной и культурной эмпатией.

В Диагностической (экспертной): выявление причин неблагоприятных симптомов и личностных особенностей клиента, фасилитация его самопознания и самостоятельного их устранения. При этом специалист ориентируется на «объективную» психологическую информацию, находя место состоянию клиента в пространстве психологических норм. Клиент же сам вырабатывает свое отношение к этой информации и сам принимает решения об ее использовании.

Одновременно в рамках своей двухфакторной модели я исследовал[1] состояния (людей и других объектов), на которые производятся воздействия, а также соответствий и переходов между ними.

В 1997 г. я был приглашен возглавить представительство в России ирландской тренинговой компании CDI Training Systems. Мы обладали эксклюзивными правами на продвижение в России и странах ближнего зарубежья тренинга по Классическому Ситуационному руководству, которое не только естественным образом вписывалось в СкорДис-подход, но и гармонично проясняло в его рамках связь между некоторыми моделями воздействия и моделями состояний.

В частности, предложенные мной четыре модели (вида) коммуникативного взаимодействия и воздействия в рамках СкорДис-подхода замечательным образом соотносились со стилями Классического Ситуационного руководства (см. рис. 6).

===
[1] Молоканов М.В. Основные составляющие бытия // Выбирать и изменяться [Свод: Современные психотехники. Вып. 3]. М.: МАСД, 1996. С. 92-101, а также Молоканов М.В. Структурно-динамическая теория аффектов // Выбирать и изменяться/ Ред. М. В. Молоканов. — М.: МАСД, 1996. — С. 114-132 и Молоканов М.В. Расширенное использование классификации профессиональных типов Дж.Холланда// Выбирать и изменяться [Свод: Современные психотехники. Вып. 3]/ Ред. М.В.Молоканов. — М.: МАСД, 1996. — С. 133-148.

Серьезное практическое использование мной СкорДис-подхода для создания программ системного обучения началось в 2000 г., когда меня пригласили менеджером проекта в НК «ЮКОС». Но обнародовал его в достаточно полном виде лишь в 2006 г. в журнале «Менеджер по персоналу»[1].

В 2007–2008 гг. я организовал Цех бизнес-тренеров, в котором стал собирать всех заинтересовавшихся практическим применением СкорДис-подхода[2] для более глубокой его проработки.

===
[1] Молоканов М. В. Обучение менеджеров: системный подход // Менеджер по персоналу, 2006, № 12, С. 20-28 (Интервью).
[2] Я особо благодарю принявших в работе Цеха активное участие следующих коллег: Павла Безручко, Любовь Беляеву, Павла Денисова, Наталию Еремееву, Дмитрия Козлова, Владимира Коновалова, Оксану Лычкову и Софью Пушкареву.

Параллельно на разработку СкорДис-подхода оказал существенное влияние мои интерес к традиционным китайским практикам и философии. На 12 главных меридианов (каналов) в китайской медицине и на у син (пять элементов/фаз/рядов…) обратил мое внимание руководитель моей кандидатской диссертации по психологии Николай Александрович Аминов еще в начале 90-х годов.

Тогда я проводил исследования о влиянии психотехники Свободного дыхания на личностные особенности занимающихся, включая их психологическое здоровье и уровень самоактуализации.[1] А по канонам классической китайской философии пять элементов: Металл, Вода, Дерево, Огонь и Почва связаны со множеством различных характеристик, категорий и состояний, относящихся к природе и человеческой жизнедеятельности.[2] Поэтому как дополнительный инструмент китайская модель оказалась для меня полезной при интерпретации результатов моих экспериментальных исследований.

А за счет связи с базовыми эмоциями у син (об этой связи см. в моей книге «Управленческий спецназ»[3]) гармонично вписались и в СкорДис-подход (см. рис. 7).

===
[1] См. Молоканов М.В. Два пути из депрессии в «огонь»// Коляну Н. Практика использования психотехник Свободного Дыхания. — Ярославль, 1993. — С. 80-90; Молоканов М.В. Психологические портреты клиентов, особенно успешно повышающих уровень самоактуализации// Контексты и подтексты Свободного Дыхания [Свод: Переводы. Творчество. Исследования. Вып. 1]/ Ред. М.В.Молоканов. — М.: Изд-во Трансперсонального института, 1994. — С. 37-44 и Молоканов М.В. Антидепрессивные тенденции Свободного Дыхания// Контексты и подтексты Свободного Дыхания [Свод: Переводы. Творчество. Исследования. Вып. 1]/ Ред. М.В.Молоканов. — М.: Изд-во Трансперсонального института, 1994. — С. 63-71.
[2] См. Вэньдань Мо. Холистическое представление о человеке в теории цигун// Цигун и спорт, 1994, № 3, С. 3-6; Еремеев В.Е. Чертеж антропокосмоса.— М.: АСМ, 1993; Кобзев А.И. Учение о символах и числах в китайской классической философии.— М.: Восточная литература, 1994; Чжунъюй Ли. Основы науки цигун. — М.: НПЦНМО, 1991. и Шаобинь Лю. Ответы на вопросы о тяньчжуской системе цигун// Цигун и спорт, 1991, № 3, С. 13-27.
[3] Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2019.

При этом привнесение у син в СкорДис-подход обогащает его присущей этим пяти элементам циклической динамической взаимозависимостью, а значит, взаимозависимостью всего остального, с чем они связаны (изначально или в рамках СкорДис-подхода). На рис. 8 и 9 указаны порядки классических взаимодействий между элементами: порождения и преодоления.[1]

===
[1] Относительно классического в привязке к сторонам света расположения у син, при котором огонь находится наверху (по-китайски на Юге), изображения на рисунках повернуты на 90°. Объяснение этому будет дано позже.

Эти соотношения очень образные: металл конденсирует на себе водную росу; вода питает корни дерева; дерево поддерживает собой огонь; огонь, превращая все в прах, создает почву; а в почве/земле рождается железная руда. В свою очередь, металлический топор рубит дерево; дерево прорастает сквозь почву; почва ограничивает водные потоки; вода гасит огонь, а огонь расплавляет металл.

Плодотворно, что при наложении в рамках СкорДис-подхода на взаимозависимости у син других различных моделей, центральный элемент почвы в логике порождения начинает обозначать этап трансформации, качественного преобразования. Например, в классическом сказочном путешествии это жизнь (зачастую семейная) после окончания путешествия Героя (подробнее и больше примеров см. в моей книге «Управленческий спецназ»[1]).

Теперь об ориентации расположения у син на плоскости. Классически огонь находится наверху — там, где китайцы издревле располагают Юг (см. рис. 10).

===
[1] Молоканов М. В. Управленческий спецназ. Мини-энциклопедия. — М.: Институт консультирования и системных решений, 2019.

Европейская же традиция Юг располагает на картах внизу. Похоже, что оба расположения были выбраны случайно, и я задумался о том, какая ориентация по сторонам света могла бы быть более осмысленной.

Поразмыслим, что в европейской (и не только) культуре имеет наиболее сильную привязку к сторонам света? Ритуалы поклонения Всевышнему, а у многих народов изначально Солнцу. Например, православные храмы строятся так, что верующие заходят с Запада и молятся в сторону алтаря на Восток (см. рис. 11). Да и само слово ориентация восходит к латинскому oriens (orientis), что буквально значит восток.

И я разместил дерево, которому соответствует Восток, с располагаемым на нем алтарем, наверху. Неожиданно такая ориентация действительно оказалась открывающей новые смыслы некоторых СкорДис-моделей. Например, она показывает, где вам нужно находиться перед аудиторией, если вы выступаете в том или ином стиле. Также такое размещение удивительным образом совпало с изначальным размещением реакций по Классическому DISC его автором Уильямом Марстоном (см. в моей книге «Управленческий спецназ»[1]).

===
[1] Там же.

При поверхностном ознакомлении со СкорДис-подходом некоторые психологи вспоминают модель Римана-Томана, также опирающуюся на фундаментальные размерности времени и пространства[1]. Но на этом их сходство и заканчивается.

Во-первых, и это самое важное, основной смысл СкорДис-подхода в использовании осей Скорости и Дистанции для систематизации большого количества разнообразных моделей, а не для описания одной-единственной (как это делает модель Римана-Томана).

Во-вторых, если в модели Римана-Томана шкала Близость — Дистанция действительно совпадает со шкалой Дистанция в СкорДис-подходе, то шкала Постоянство — Изменения является лишь частным случаем (проявлением) шкалы Скорость в СкорДис-подходе. В самом деле, полюс Постоянства соответствует лишь нулевой скорости, тогда как в СкорДис-подходе речь может идти и о замедлении, и о подстройке под изменения вместо их инициирования.

Я уже не говорю о том, что в модели Римана-Томана Близость ассоциируется, в частности, со страстным желанием любить (что во многих ситуациях попадает на полюс ускорения оси Скорости).

На мой взгляд, модель Римана-Томана является очередным дженериком Классического DISC, с частичным описанием состояний по Классическому DISC на языке стремлений, но с использований для них названий осей времени и пространства. То есть полюса осей по сути, хотя и с некоторой погрешностью, это DISC-состояния.

Например, полюс Изменений (по факту, ускорения) в этой модели ассоциируется с желанием волшебства, очарования неизвестности, приключений, спонтанности и страсти, кульминационных моментов и экстаза, обаяния и внушения, темперамента, наслаждения, фантазий, увлеченности игрой и чувственном желании.[2] И это описание стремлений к каким-то личностным изменениям слишком напоминает описание Инициирующего. Но заточенность Добивающегося (который в СкорДис-модели также находится на полюсе ускорения, привнесения изменений) на более объективные изменения в этом описании не отражена.

А в описании людей дистанции есть достаточно много характеристик не только Добивающегося, но и Конструирующего. И наоборот, в описании людей постоянства, в основном соответствующего описанию Конструирующего, есть характеристики, скорее, Добивающегося, например, склонность к тому, чтобы «выступать «за правду» и публично представлять свое мнение». Честно говоря, никак не бьется она у меня со склонностью к постоянству — после подобных публичных выступлений постоянство обычно и рушится.

Но чем более обобщенные описания стремлений/ориентаций сотрудников по Риману-Томану в этой модели даются[3], тем они ближе к частным описаниям состояний по Классическому DISC.

Чтобы во всем этом разобраться, посмотрим, откуда же у модели Римана-Томана ноги растут? Изначально Риман, как и масса других теоретиков, заново изобрел DISC, выделив из многообразия психиатрических/психотерапевтических типов личности четыре: шизоидную (скорее, в ее стеничном варианте), истерическую, депрессивную и с навязчивостями.[4] По Риману:

* шизоидные личности «испытывают страх перед самоотдачей и находятся под влиянием импульсов, направленных на усиление самостоятельности. …жизнь этих людей связана с повышенным стремлением к самосохранению»;

* истерические личности, особенно сильно очаровываются новым и неизведанным, им присущи радость риска и авантюризм;

* депрессивные личности стремятся «объединиться с «большим центром», другими людьми, избежать поворота к самому себе»;

* личности с навязчивостями испытывают «страстное стремление к постоянству».

Разумеется, психиатрические/психотерапевтические классификации подразумевают гораздо более объемные и глубокие описания типов личности, чем описание состояний Классического DISC, тем не менее, в шизоидной по Риману личности ясно видны преобладающие поведенческие проявления Добивающегося, в истерической — Инициирующего, в депрессивной — Содействующего и в личности с навязчивыми состоянии — Конструирующего.

Также он предложил «четыре основные формы страха», каждый из которых является корневым для той или иной личности. Страх перед:

1) «самоотвержением, переживаемый как утрата «Я» и зависимость» — для шизоидной;

2) «необходимостью, переживаемый как окончательность и несвобода» — для истерической;

3) «самостановлением (стагнацией «Я»), переживаемый как беззащитность и изоляция» — для депрессивной;

4) «изменением, переживаемый как изменчивость и неуверенность» — для личности с навязчивостями.

Очевидно, что по своей сути эти страхи делятся на две пары противоположных: 1) и 3) 2) и 4) что и позволило Томану привязать их к координатам времени и пространства. Что, в свою очередь, дало ему возможность вместо оригинальных римановских психиатрических/психотерапевтических названий типов использовать более приемлемые для массового потребителя термины: дистанция, изменения, близость и постоянство.

Но дьявол крылся еще в изначальном подходе Римана: однозначно соотнести один конкретный аффект (форму страха) с одним типом личности. Ведь, как я уже упоминал, психиатрические/психотерапевтические классификации дают слишком объемные и глубокие описания типов личности, чтобы такое упрощение оказалось и возможным, и практичным, и продуктивным.

Не претендую на окончательную истину, но модели Римана и Римана-Томана станут гораздо более естественными и практическими, если каждому типу личности поставить в соответствие две, а не одну основную форму страха. И так они естественным образом войдут в плеяду остальных СкорДис-моделей (см. рис. 12).

===
[1] Шульц фон Тун Ф. Говорить друг с другом: анатомия общения. — М.: FBK-Coaching, 2015. — С. 207-241.
[2] Там же. — С. 211-212.
[3] Там же. — С. 236-241.
[4] Риман Ф. Основные формы страха. —М.: Алетейа, 1999.

Косвенным подтверждением адекватности такого взаимосоответствия этих моделей является СкорДис-соответствие между депрессивной личностью и базовой эмоцией печали. Да и остальные соответствия между типами личности и базовыми эмоциями отторжения не вызывают.

Результат проведения Программы — налаженная система принятия решений и решения проблем в организации:

Подробнее и больше в моей книге "Мышление руководителей: системное, управленческое, критическое, аффективное".
Телеграм-канал "Системное и критическое мышление руководителя": @LeadingByUnderstanding
Email-рассылка — подпишитесь: www.goo.su/quro
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru