13.09.2021
Стой там — иди сюда!
H.O. Hofman, 'Murad Cigarettes', 1923
Михаил Молоканов
Сотрудники из одной крупной организации периодически говорят мне: «Вы же сами, Михаил знаете, как это оно у нас: Стой там — иди сюда!»
И вдруг я осознал, как полно эта фраза описывает корпоративную культуру их организации.
Ведь в рамках СкорДис-подхода (о нем читайте https://www.litres.ru/mihail-valentinovich/skordis-podhod-k-programmam-sistemnogo-obucheniya-i-r/) «стой там» — это увеличение Дистанции и уменьшение Скорости, а «иди сюда» — увеличение Скорости и уменьшение Дистанции.
То есть сотруднику предписано находиться одновременно в противоположных СкорДис-зонах — левой и правой (см. рис. 1).
И вдруг я осознал, как полно эта фраза описывает корпоративную культуру их организации.
Ведь в рамках СкорДис-подхода (о нем читайте https://www.litres.ru/mihail-valentinovich/skordis-podhod-k-programmam-sistemnogo-obucheniya-i-r/) «стой там» — это увеличение Дистанции и уменьшение Скорости, а «иди сюда» — увеличение Скорости и уменьшение Дистанции.
То есть сотруднику предписано находиться одновременно в противоположных СкорДис-зонах — левой и правой (см. рис. 1).
Рис. 1. СкорДис-зоны
Это характерно для бюрократических в прошлом организаций, в которых новое первое лицо направило организацию на бизнес-прорыв. — Но не на фантазийный, а подкрепленный мощными финансовыми и другими ресурсами.
Тогда в рамках функциональных ролей сотруднику приходится одновременно заниматься и Технологичностью: выстраиванием и поддержанием бизнес-процессов, наведением порядка их хаоса, и Изменчивостью: генерированием идей и внедрением нового (см. рис. 2).
Тогда в рамках функциональных ролей сотруднику приходится одновременно заниматься и Технологичностью: выстраиванием и поддержанием бизнес-процессов, наведением порядка их хаоса, и Изменчивостью: генерированием идей и внедрением нового (см. рис. 2).
Рис. 2. Функциональные роли команды топов для обеспечения выживания/приспособляемости организации
Ничего себе так задачка!
На поведенческом уровне ему нужно одновременно (что невозможно) находиться в Конструирующем и Инициирующем состоянии по Классическому DISС (см. рис. 3). Ну, или же быстро переходить из одного в другое и обратно. — Играть по правилам, укреплять их, но в то же время привлекать к себе внимание разного рода инициативами.
На поведенческом уровне ему нужно одновременно (что невозможно) находиться в Конструирующем и Инициирующем состоянии по Классическому DISС (см. рис. 3). Ну, или же быстро переходить из одного в другое и обратно. — Играть по правилам, укреплять их, но в то же время привлекать к себе внимание разного рода инициативами.
Рис. 3. Состояния по Классическому DISC
Организационная же культура по Камерону и Куинну разрывается между Иерархией и Адхократией (см. рис. 4).
Рис. 4. Организационные культуры по Камерону и Куинну
Попавший под ее влияние сотрудник, концентрируется на красоте инноваторства и тщательности оформления того, что он предлагает в ущерб достижению реальных значимых результатов или сотрудничеству (см. рис. 2).
В то же время возникают отдельные команды или даже подразделения, которым удается уйти с «линии разрыва». Они обычно создают островки в Добивающемся или Содействующем стилях (см. рис. 3).
На первых успешно реализуются проекты, пусть и не в ключе общеорганизационных ориентиров, но в интересах участников (хотя бы для внушительной строчки в резюме). Там правит культура Рынка, но не обязательно того, на котором работает организация. Часто это рынок рабочей силы, а сотрудники, продолжая работать в организации повышают на нем свою стоимость.
На вторых островках (скорее, болотцах) создаются самодостаточные сообщества сотрудников «приятных во всех отношениях», ненапряжно выполняющих свои обязанности и больше всего ценящих мир, покой и соцпакет. — Культура Клана в чистом виде.
Но на фасаде организации подрывающие все и вся «технологичные инновации».
Буду рад увидеть ваши комментарии и / или вопросы здесь: t.me/m_molokanov/1254
В то же время возникают отдельные команды или даже подразделения, которым удается уйти с «линии разрыва». Они обычно создают островки в Добивающемся или Содействующем стилях (см. рис. 3).
На первых успешно реализуются проекты, пусть и не в ключе общеорганизационных ориентиров, но в интересах участников (хотя бы для внушительной строчки в резюме). Там правит культура Рынка, но не обязательно того, на котором работает организация. Часто это рынок рабочей силы, а сотрудники, продолжая работать в организации повышают на нем свою стоимость.
На вторых островках (скорее, болотцах) создаются самодостаточные сообщества сотрудников «приятных во всех отношениях», ненапряжно выполняющих свои обязанности и больше всего ценящих мир, покой и соцпакет. — Культура Клана в чистом виде.
Но на фасаде организации подрывающие все и вся «технологичные инновации».
Буду рад увидеть ваши комментарии и / или вопросы здесь: t.me/m_molokanov/1254
Авторская группа в Telegram «Мышление руководителей. Q&A»: t.me/M_Molokanov
Email-рассылка — подпишитесь: goo.su/3fL9
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru
Email-рассылка — подпишитесь: goo.su/3fL9
Телеграм-канал @UnknownLeadership
Для связи: ask@MikhailMolokanov.ru