08.04.2020
Почему проведение стратегической сессии бесполезно для повышения вовлеченности, приверженности, ответственности членов команды
Есть два вида вовлеченности, приверженности и ответственности.
При монологичной вовлеченности, приверженности, ответственности есть кто-то (например, собственник бизнеса), кто монологично «задает вектор». Команде остается только вовлеченно, приверженно и ответственно следовать ему. Монологичная вовлеченность основана на доверии Первому и вере в его гений, талант…
Диалогичная вовлеченность, приверженность, ответственность же основана на исследовательском подходе. Члены команды вовлекаются в практический диалог: задают себе и друг другу вопросы о том, что происходит, получают ответы, корректируют свои представления, выдвигают гипотезы, проверяют их, пробуют, ошибаются. — Таким образом происходит реальное вовлечение, развиваются приверженность и ответственность.
Разумеется, для того чтобы вступать в такой практический диалог по поводу чего-либо, у членов команды должно быть в этой сфере достаточно власти, влияния и полномочий.
А что происходит на стратегической сессии? — Обсуждение будущего. Далекого будущего.
Возможно ли с будущим быть в практическом диалоге? Нет, так как ни у какого смертного нет достаточно власти, влияния и полномочий по отношению к далекому будущему. В далекое будущее можно только верить.
Именно только такая монологичная вовлеченность, приверженность, ответственность и рождаются на стратегических сессиях. Что происходит дальше? Дальше столкновение с реальностью, понимание неточности или недостаточной реалистичности того, что «наштормили» о будущем на стратегической сессии, разочарование и исчезновение вовлеченности, приверженности, ответственности.
Да, при тщательном подходе, когда стратегическая сессия не ограничивается двумя днями, а продолжается несколько недель с периодическими короткими рабочими сессиями и серьезной исследовательской работой между ними, выработанные в ее результате образ будущего, стратегия, миссия, видение и ценности могут оказать достаточно точны и реалистичны.
Но и тогда вовлеченность, приверженность, ответственность членов команды по поводу понимания будущего будут конкурировать в распределении времени и эмоционального заряда с реальностью, заботами, задачами, делами… в настоящем.
Почему так?
Во-первых, обсуждая будущее, невозможно обеспечить практический реальный взаимопонимающий диалог. У одного одно мнение по поводу того, какие ценности нужно реализовывать в компании, у другого — другое. То же касается и будущей доли рынка, и позиционирования. И что? С чужими мнениями можно только соглашаться или не соглашаться, отстаивать свое или отказаться от него. Да и мотивации обсуждать мнения у достаточно психологически здоровых людей обычно нет. Разве что кто захочет потешить собственное самомнение (простите за каламбур) и заработать лишние очки в глазах Первого.
Во-вторых, как сказал Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак». А сама культура и складывается из повседневных текущих дел, из рутины. Тактикой, повседневностью всегда проще и спокойнее заниматься, чем стратегией. И обычно гораздо выгоднее… По крайней мере, тактически. И если нет уверенности в том, что будут решены проблемы, беспокоящие в настоящем, переключение усилий на стратегию вызывает много опасений.
Во- третьих, настоящее находится, скоромно говоря, гораздо в большей мере в зоне власти, влияния и полномочий членов команды, чем будущее. Если уж прикладывать усилия, то там, где с большей вероятностью добьешься успеха!
В-четвертых, эмоциональный драйв к тому, чтобы заниматься будущим, складывается разве что из надежды и предвкушения. А в эмоциональном драйве заниматься настоящим есть все что угодно: радость, страх, гнев, разочарование, зависть, тревога, гордость, самодовольство… что угодно!
Итак, практически крайне маловероятно, что вам удастся провести стратегическую сессию так, что вовлеченность, приверженность, ответственность к выработанным на ней результатам по поводу будущего, смогут (разве что сиюминутно) реально перебить вовлеченность, приверженность, ответственность по отношению к существующей реальности, решаемым текущим задачам, взаимодействиям между членами команды, бизнес-процессам, распределению зон ответственности, полномочий, стимулов (мотивации).
Поэтому сначала нужно снять у членов команды естественную тревогу по поводу настоящего. А именно, дать каждому члену команды уверенность в том, что:
Первый и каждый член команды услышали, что именно его волнует в настоящей ситуации, поняли, признали и приняли это.
Все волнующие его вопросы ясно сформулированы, зафиксированы и одобрены для дальнейшей проработки.
Именно это и происходит на двухдневной Сессии стратегического диагностического согласования STRADIS www.STRADIS.top И так как на ней обсуждается реальность, а не представления о будущем, факты, то легко выстраивается практический реальный взаимопонимающий диалог, повышающий командную вовлеченность, приверженность и ответственность, которые дальше можно развивать и на стратегической сессии.
Только после STRADIS возможно уже рассчитывать на реальную вовлеченность, приверженность и ответственность по отношению к результатам последующей стратегической сессии.
При монологичной вовлеченности, приверженности, ответственности есть кто-то (например, собственник бизнеса), кто монологично «задает вектор». Команде остается только вовлеченно, приверженно и ответственно следовать ему. Монологичная вовлеченность основана на доверии Первому и вере в его гений, талант…
Диалогичная вовлеченность, приверженность, ответственность же основана на исследовательском подходе. Члены команды вовлекаются в практический диалог: задают себе и друг другу вопросы о том, что происходит, получают ответы, корректируют свои представления, выдвигают гипотезы, проверяют их, пробуют, ошибаются. — Таким образом происходит реальное вовлечение, развиваются приверженность и ответственность.
Разумеется, для того чтобы вступать в такой практический диалог по поводу чего-либо, у членов команды должно быть в этой сфере достаточно власти, влияния и полномочий.
А что происходит на стратегической сессии? — Обсуждение будущего. Далекого будущего.
Возможно ли с будущим быть в практическом диалоге? Нет, так как ни у какого смертного нет достаточно власти, влияния и полномочий по отношению к далекому будущему. В далекое будущее можно только верить.
Именно только такая монологичная вовлеченность, приверженность, ответственность и рождаются на стратегических сессиях. Что происходит дальше? Дальше столкновение с реальностью, понимание неточности или недостаточной реалистичности того, что «наштормили» о будущем на стратегической сессии, разочарование и исчезновение вовлеченности, приверженности, ответственности.
Да, при тщательном подходе, когда стратегическая сессия не ограничивается двумя днями, а продолжается несколько недель с периодическими короткими рабочими сессиями и серьезной исследовательской работой между ними, выработанные в ее результате образ будущего, стратегия, миссия, видение и ценности могут оказать достаточно точны и реалистичны.
Но и тогда вовлеченность, приверженность, ответственность членов команды по поводу понимания будущего будут конкурировать в распределении времени и эмоционального заряда с реальностью, заботами, задачами, делами… в настоящем.
Почему так?
Во-первых, обсуждая будущее, невозможно обеспечить практический реальный взаимопонимающий диалог. У одного одно мнение по поводу того, какие ценности нужно реализовывать в компании, у другого — другое. То же касается и будущей доли рынка, и позиционирования. И что? С чужими мнениями можно только соглашаться или не соглашаться, отстаивать свое или отказаться от него. Да и мотивации обсуждать мнения у достаточно психологически здоровых людей обычно нет. Разве что кто захочет потешить собственное самомнение (простите за каламбур) и заработать лишние очки в глазах Первого.
Во-вторых, как сказал Питер Друкер, «культура съедает стратегию на завтрак». А сама культура и складывается из повседневных текущих дел, из рутины. Тактикой, повседневностью всегда проще и спокойнее заниматься, чем стратегией. И обычно гораздо выгоднее… По крайней мере, тактически. И если нет уверенности в том, что будут решены проблемы, беспокоящие в настоящем, переключение усилий на стратегию вызывает много опасений.
Во- третьих, настоящее находится, скоромно говоря, гораздо в большей мере в зоне власти, влияния и полномочий членов команды, чем будущее. Если уж прикладывать усилия, то там, где с большей вероятностью добьешься успеха!
В-четвертых, эмоциональный драйв к тому, чтобы заниматься будущим, складывается разве что из надежды и предвкушения. А в эмоциональном драйве заниматься настоящим есть все что угодно: радость, страх, гнев, разочарование, зависть, тревога, гордость, самодовольство… что угодно!
Итак, практически крайне маловероятно, что вам удастся провести стратегическую сессию так, что вовлеченность, приверженность, ответственность к выработанным на ней результатам по поводу будущего, смогут (разве что сиюминутно) реально перебить вовлеченность, приверженность, ответственность по отношению к существующей реальности, решаемым текущим задачам, взаимодействиям между членами команды, бизнес-процессам, распределению зон ответственности, полномочий, стимулов (мотивации).
Поэтому сначала нужно снять у членов команды естественную тревогу по поводу настоящего. А именно, дать каждому члену команды уверенность в том, что:
Первый и каждый член команды услышали, что именно его волнует в настоящей ситуации, поняли, признали и приняли это.
Все волнующие его вопросы ясно сформулированы, зафиксированы и одобрены для дальнейшей проработки.
Именно это и происходит на двухдневной Сессии стратегического диагностического согласования STRADIS www.STRADIS.top И так как на ней обсуждается реальность, а не представления о будущем, факты, то легко выстраивается практический реальный взаимопонимающий диалог, повышающий командную вовлеченность, приверженность и ответственность, которые дальше можно развивать и на стратегической сессии.
Только после STRADIS возможно уже рассчитывать на реальную вовлеченность, приверженность и ответственность по отношению к результатам последующей стратегической сессии.